唐朝股票配资可信吗，明算科出身的长安小吏李善德遭同僚陷害，接下“从岭南运送新鲜荔枝到长安”这个送不到就要杀头的任务。面对一来一回六千四百里的绝望距离，李善德发挥算术天分和用人头脑，开发骑手阶梯奖金制、实时项目进度表，结合荔枝保鲜+线路规划+极速转运，最终卡在最后一天把荔枝送回了长安。
这是马伯庸在小说《岭南的荔枝》中虚构的故事，但送货的这个过程，倒和现代供应链有一些有趣的关联。故事之内，如果唐朝人懂供应链，那李善德或许能混到个专做生鲜生意的CEO，只不过这生意是在“拿命做”。故事之外，今天的企业又何尝不是和李善德一个处境——商场如战场，做不好供应链，就真的会有“性命之忧”。
曾经是软肋，如今是铠甲
为什么生意越做越大，钱却越赚越少？因为业务越多，履约越难，过程成本往往越高。如果把供应链的全链路略微总结一下，那它大约就跟下面这张图描绘的环节差不多：
（图源：《实战供应链：业务梳理、系统设计与项目实战》）
这已经能初步反映供应链的难处：假设一款产品从生产基地出发，到达省级经销商仓库需要叠加一次周转成本，到达市级经销商需要叠加第二次成本，之后还可能有批发商、零售商，最终到达消费者手中，成本已经变形。而如果这款产品的制造或者工艺更复杂、销售方式更多样、仓储管理要求更高、终端交付还有各种注意事项，那它就会成为一场“噩梦”。
（图源：《实战供应链：业务梳理、系统设计与项目实战》）
如果代入《长安的荔枝》，故事就更容易理解：李善德的六千四百里绝路虽然有身死的风险，但还好送的东西不多，只有荔枝。如果天子分别想要增城、儋州的荔枝，供应商数量增加了，那么原本的方案就会失效，需要更缜密的设计和执行；如果再加上徐闻的凤梨和从化的杨梅，那李善德大概就只能自裁——没有现代科技的支持，要让几种属性不同的产品安全迁移数千里，是不可能完成的任务。
即便是今天，形势依然严峻。零售行业、制造业等各自的供应链需求不同，往往需要适合行业特征的定制化方案。例如零售行业的供应链，原本大多基于品牌分销模式建立，也就是各级渠道层层转移的模式。但今天，从直播带货到本地团购，渠道的内涵发生巨变，全渠道成为主流。这个时候，一味地按传统模式把货物往下游搬，只会被泛滥的渠道成本拖垮。
但机会生于危险，供应链服务于品牌全盘，如果能快一步完成供应链的转型，提升效率，在排掉一颗雷的同时，也就能在面对业务发展时种下新的增长种子。至于怎么做，最理想的答案可能最简单——货物太多，就要打通管理；环节太多，就要缩短链条。
行业知名的供应链服务商、脱胎于美的集团“四小”业务的安得智联，此前花费多年时间打磨和推行“一盘货（少一跳）”供应链解决方案，方案关键就在于依托全国仓配网络提升商流效率，化“长链”为“短链”，实现供应链“少一跳”，效率自然就上去了。
（图源：安得智联）
所以，从最开始的链路图总结，一家企业的核心任务其实只有三点：创造好产品（研发/生产）、定位好价格（营销/财务）、利用好渠道（供应链/销售），最终把产品卖到消费者手上，形成可持续的盈利模式。
经过实践检验的能力最靠谱
那么，真正大范围的供应链管理该怎么做、谁来做？
回到李善德的冒险故事，要真正完成不可能的任务，光有规划设计是不够的。因为荔枝的品种、采摘的时间、转运用哪些骑手和马匹、路线走哪些地方最快、怎么运能带回的荔枝更多、如何实现方案的极限，这些问题一定要经过实验，才能得出最可靠的答案。
同理，一个好的供应链管理者，一定得是在产业里流过汗的。比如，既然要减少供应链的周转环节，至少得知道哪些部分最应该改造、哪些手段有助于提效。
在新经销举办的2023年（第八届）中国快消品创新大会上，安得智联总裁梁鹏飞讲到一个供应链实操的小细节，在引入专业的供应链服务之后，能够实现产品从工厂下线经共配中心到门店，最快‘两跳’到消费者。周转次数的减少，就是供应链该做的文章。在今年的第九届中国快消品创新大会上，他又分析了品牌与经销商如何依托供应链，在存量中降成本、找增量。
（图源：安得智联）
没有大话空话，安得智联是真正能帮助生产利润的供应链服务商。原因就在于它的实践经历：从美的集团中来，到广大企业中去。
从2000年成立到现在，安得智联从企业物流出发，看透了供应链服务的门道，从实践中沉淀出“1+3供应链服务模型”，“1”是全链路，“3”是生产物流、一盘货和送装一体。掌握了关键认知。
在2013至2018年，在配合美的集团经营转型，实施“T+3”产销模式及全渠道“一盘货”业务变革中，安得智联沉淀下来改革的方法论，实现了物流价值创造，构建能力底盘。
据国际在线报道，美国常务副国务卿坎贝尔近日在谈到以色列与巴勒斯坦伊斯兰抵抗运动（哈马斯）之间冲突时表示，美国不认为以色列能够在这场冲突中取得“全面胜利”。美国认为，这场冲突需要“更多的政治解决方案”，使巴勒斯坦人的权利得到更多的尊重。以军持续推进在加沙地带南部城市拉法的军事行动。美国总统拜登日前接受美国媒体采访时表示，如果以色列对拉法发动大规模地面行动，虽然美国将继续向以色列提供防御性武器，但其他武器会被立刻禁止。
此举显示印度意图通过增强自身海军力量，在区域内保持或增强其战略地位。
在实践中，面向跨行业的广大企业提供服务，是安得智联的“群众路线”。如果要让不同类型的客户认可，就必然要掌握一些强势的通用基础能力——扎实的业务底座+灵活的组织能力=有竞争力的差异化、定制化服务。安得智联，恰恰如此。
“1+3”供应链服务模型背后，其实是遍布全国的仓储基地、自动化数字化的智慧管理能力、末端的配送与安装能力——安得智联拥有超600万平仓储空间、超24万+配送路线、4000个送装网点和超过4万位专业安装工程师。安得智联如今已服务家电3C、快消、家居、汽车、光伏等多个行业客户超过3000个。
去年，美的官宣启动拆分安得智联、推动其独立上市的决定，可以视为要进一步让安得智联和供应链的社会力量对弈，在竞争中做大做强。在开放环境中，安得智联正在拓宽上升之路。
供应链穿越时代
供应链专家刘宝红有一个观点，在这个领域，要么成为领袖，要么成为专家。我们可以化用这条看法，美的集团是大研发、大制造、大供应链和大售后的体系，而安得智联则是从这套体系中成长出来的物流专家。成为专家的好处在于，能力可以向外复制。
今天，优质供应链正在成为生产力的一部分。按照业界术语描述，它正在从成本中心向价值中心迁移，从烧钱的环节向创造利润的支点转化。
比如，在安得智联的“一盘货（少一跳）”解决方案下，原本仓储运输的一级成本被节省下来，切实为品牌企业实现降本。一件售价几元到几十元不等的产品，往往在售价中已经层层分好了各级经销商和周转应占的成本，这一下节省，多出来的就是利润。
（图源：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》）
对利润的追求永恒，意味着提升供应链管理能力需求永存。而在供应链的时代变化中，企业规模扩大，但经营不确定性增加，需求其实也在增加。品牌企业对于专业供应链服务的需求，造就了安得智联业务的攀升。据了解，安得智联近年来外部业务的年复合率均在40%左右。2023年，安得智联的外部客户占比已超六成。
而有意思的是，书中送荔枝的李善德能用上实时项目进度表，监控具体的任务动向和效率，能设计线路规划和极速转运方案，提升周转效率，这些具有普适性的智慧，在我们的数智化社会中产生了更强大的进化——数字化、自动化、智能化。一番演变后，从供应链出发，建设科技创新驱动的“新质生产力”，成为了现实。
（图源：安得智联）
从科技应用看，安得智联的生产物流PLS系统、OMS订单管理系统、WMS仓储管理系统、TMS运输管理系统、CSP送装系统与网络货运平台与大数据产品等数字服务，都推动了供应链新基建的发展。安得智联的“平台型物流的核心智能算法研究及应用”等研究项目，持续为服务方案注入最新能力。而安得智联拥有的服务5家世界级灯塔工厂、数千个千行百业的客户的经验，则被凝聚为可复制的服务，帮助越来越多的客户，掌握供应链先机。
今天的企业，不会再为运一筐荔枝头痛。但供应链的挑战，依旧只增不减。好在，也有更多像安得智联一样的供应链服务者站上舞台，创造这个时代最需要的价值。在合作中，他们实现了一荣俱荣。
来源：松果财经股票配资可信吗
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